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如今互联网已经成为人们生活不可分割的一部分，哪怕传统得像农业生产这样古老的行业，都在开始思考如何进行网络营销和开展电子商务了网站推广。但传统企业在营销模式尤其是渠道模式网络化转型的过程中却遇到了很多麻烦。

有些企业认为传统渠道已经过时，要创建新的网络渠道，所以一开始就雄心勃勃地展开了大规模的、彻底的营销模式网络化改造，不但投入了大量的资金，还专门猎来了一些互联网行业的专业人才和高手，一切以网络渠道建设为核心，将传统渠道推倒，可结果却让企业始料未及，非但网络营销没有带来多少实际的销售收入，反而把原来运作不错的传统渠道冲击得七零八落。

而有些企业则过于保守，认为网络营销只是适合新兴产业的中小企业，对传统行业的传统企业来讲，还是传统渠道靠得住，所以所谓网络营销最多只是搞个网站、做做宣传就罢了。

于是，只要与传统营销模式相抵触的，网络营销一律让路，结果迟迟无法转型，以至于坐失网络时代的无限商机，仅仅依靠传统渠道在同质化的红海竞争中苦苦煎熬。 但还有不少企业表现得相对理性，以传统渠道为主，逐步建立网络渠道，以网络营销来辅助和促进传统营销模式的提升，使得线上线下两个渠道相得益彰，呈现出一派风生水起的景象。

所以营销模式网络化转型能否成功的关键在于如何调和好传统营销模式与网络营销之间的协调关系，具体地讲，就是能否化传统营销渠道与新兴网络渠道的冲突为分工协同网络推广。那么，究竟是哪些渠道冲突成为众多企业营销模式转型的拦路虎呢？　

营销模式“网络化转型”的常见问题　让我们看看最近的几个例子：　案例1：2010年岁末，国美、苏宁等家电销售连锁巨头以窜货为由，要求其供应商——各大家电厂家，减少向网络销售商——京东商城供货，企图“封杀围剿”京东商城，从而使得传统渠道对网络渠道的对抗公开化了。有着60∶100的销售规模（注：北京、上海等区域，京东商城的销售规模已经超过60亿，而同一区域国美电器的销售规模也不过100多亿）份额的京东商城也毫不示弱，指责苏宁和国美等渠道运作效率不高，企图价格垄断，要求供应商出面协调，给个说法。一边是新兴渠道的快速增长、年轻消费族群的巨大潜力，一边是传统渠道巨大的现实销量和广阔的覆盖面，各供应商只能在火药味越来越浓的两者冲突中不断救火，小心平衡。

案例2：最近，某著名国内手机品牌公开宣布，该品牌的产品从未在网络渠道上进行销售，现在网络上销售的产品，公司难以保证是原厂正品。一个著名品牌如何会做出这样看似自毁长城的声明呢？其中原因不是厂家要打击假货，而是网络上销售的产品远远低于厂家分销渠道的终端零售价，影响了这个渠道价值链的利润空间，于是各级经销商群起攻之，迫使厂家壮士断腕，告别网络渠道。 案例3：某建材品牌的消费者向厂家提出强烈投诉，原来他在网络上订购了家具产品，需要当地的经销商提供一些配件和指导安装，可当地经销商找各种理由进行搪塞和拖延，最后强硬拒绝，让他“哪里买的，找哪里服务”。平时对客户毕恭毕敬的经销商怎么会变得如此拖沓和傲慢，原来本地区的客户通过网络向外区域的经销商买了货，利润被别的经销商挣了，可配件供应和安装服务等费力不讨好的事却让他承担网络营销。

以上这三个案例表现的现象，就是国内传统营销模式网络化转型中的最常见问题，毕竟传统渠道和网络渠道有着各自不同的盈利模式、利益主体、职能专长和分工优势，如果没有系统规划和有效管理，其冲突难以避免。传统渠道的优势在于面对面服务和产品感受的体验式营销，有很好的消费氛围，给消费者以增值感。如九阳豆浆机的成功就是将静态的产品展示转化为动态互动功能演示，从而让顾客找到了健康生活的味道，这是网络渠道无法比拟的；而网络渠道的优势在于效率型购买与销售，鼠标一点，轻松搞定，省钱，省力，省时间，而且可以海量搜索，性能比对和价格PK，但产品质感、使用体验与品牌感觉却无法实现。 传博统营锐销模管式的理网络在化转线型。